经销商企业如何利用联盟组织突围

编前语：在经销商联盟会议上，广东联化石油股份石油有限公司董事蔡佛荣也被同行们推荐为跨界组组长，会后他和我们分享了经销商企业发展的一些成功经验，就经销商发展瓶颈的问题进行交流。随着近年汽车及工业产业的高速发展，润滑油行业也迅速发展壮大起来，但是企业在发展到一定的阶段时，通常都会遭遇一些发展瓶颈，这就需要经销商联盟发挥其作用，帮助企业突破发展瓶颈，实现持续高效地发展。

本刊记者：蔡总，您好！您这次来参加经销商联盟会议，想必是对经销商联盟有一定的期待，能不能跟我们谈谈您对经销商联盟的期待和建议？

蔡总：我个人从事销售10年了，其中在润滑油行业也足足有6个年头了，可以说已经比较了解当地润滑油市场的行情、经销商的经营情况,，一般经销商企业发展到一定阶段的时候，会遇到一些瓶颈，而这些瓶颈依靠公司内部管理是无法改善的，就需要依靠与行业内人士的交流。这次来参加经销商联盟会议，主要是向其他经销商学习一些创新的营销策略，同时通过商机苑这个行业沟通平台，实现行业内资源共享。

其实来参加这次会我也是带三着个问题过来：第一，品牌经销商在当地市场发展到一定程度之后，随着产品市场覆盖越来越高，竞争也更加集中和白热化，品牌市场的渠道越来越难管控，经销商为了完成销售任务也跨区域串货，打价格战，该如何继续开拓持续健康的市场；第二，当销售额增长，它的毛利会下降，公司运营成本会增加，我们应该如何去找到这个利益的平衡点；第三，就是产品创新的问题，因为我们做的品牌代理受制于厂家，它没有第二条腿走路，在日常的销售中，我们跟客户的关系非常地单一，无法和客户产生很紧密的联系，获得客户更多横向、纵向的产品销售机会。也就是说，我们需要新的产品和新的模式来加强与客户间的联系，与客户达成紧密的合作关系。

所以，这次来主要是想解决这三个问题，希望能够跟同行进行交流学习，我们也会将我们润滑油销售公司在这6年来发展的经验和大家一起分享。

本刊记者：相信这次经销商联盟会议一定会让蔡总有所收获，贵公司润滑油销售部门成立6年了，能不能在这里跟大家分享一下您们的成功经验呢？

蔡总：谈到公司发展的成功经验，我认为有三点可以跟大家分享：第一，我们作为国外一线品牌的授权经销商，我们是立足于本区域的市场投入，专注于本地市场；第二，是人才的培养，我们非常注重人才的引进、人员的培训、人员的素质提升这些方面，从一个新的业务员进入岗位，我们通过以老带新、市场的磨练、内部培训、外部培训、客户工厂实习、培训等机制培养人才，这种机制是非常成熟的，虽然我们公司润滑油销售公司成立只有6年，但现在我们润滑油销售专业的员工有40人左右，有将近10人是超过4年工龄；第三，就是公司人才梯队建设，目前我们公司中层以上的管理人员基本都是4年工龄以上，这部分的人员相对来讲是比较稳定的，因为他见证了公司的发展历程，我认为梯队建设也是公司比较重要的一点。我们正在完善联化股份学院培训、中高层继续深造、内部讲师体系、在职学历教育、网络学习平台，岗位轮换等多层次培训体系，给员工提供完善的成长支持系统。我们的人才理念：用事业成就人才，用人才打造顶尖事业。我们公司的成立的宗旨就是和志同道合员工一起打造一个轻松、快乐、成功、幸福的家，让匆匆的人生路充满希冀，我们相信我们有资格，有能力去达成这个目标。

本刊记者：您刚刚提到的人才梯队建设，对公司人才的培养与储备都有非常重要的意义，贵公司是怎样做好梯队建设的呢？

蔡总：归纳起来主要也有三点吧：第一，公司有比较好岗位晋升的设计和比较可惜绩效考核机制，对员工的成长给了很好空间；第二，虽然公司的岗位比较少，但是随着公司发展规模的扩大，我们建立分公司、子公司，所以个人发展的空间也比较大；第三，就是团队建设，随着公司的发展，最初进入公司的一批员工都留下来并且都成长了，然后由这批老员工可以带新员工，也就是说以老带新，我们给老员工提供提供专项奖励、股票期权、内部股份等激励措施，让员工过上轻松、愉快、成功、幸福生活，提供有效的员工保障计划、员工带薪休假计划等多项福利政策，提高员工对公司的认同感。联化股份公司为员工搭建成长平台，提供三赢的发展路线，为人才提供实现价值的空间。但是近两年的外面环境比较复杂，企业效益也没有往年好，社会生活成本也越来越高，特别房价急速拉高，员工的期望值越来越高，新入行的销售人员流动也比较大，销售队伍的培养也越来越难，成长速度越来越慢，因此我们公司的中层梯队建设还有待提升和加强。

本刊记者：公司想要提高效益，就必须要稳定客户资源，我们了解到贵公司在这一方面做得比较优秀，你们是如何维护客户资源，形成稳定的客户体系？

蔡总：首先，一线品牌具有一定的知名度，作为一线品牌的经销商就比较有优势，有OEM、设备制造商的推荐、厂家的推荐、原装专用油的推荐；其次，就是我们公司的定位，我们是立足于本地市场，在市场上主推高端产品，而同时选择高端产品的客户群体是比较稳定的，我们还比较重视本地大型企业OEM开发，我们服务的大型上市公司客户还是比较多，可能将来的五年或者十年都会是我们公司的重点目标客户。还有一个很关键的点在于我们的市场细分：首先我们是按照区域管理来做销售，当区域管理做到一定程度的时候，我们就会按行业细分，比如说我们会分机械装备、五金加工、塑料成型、家电业、陶瓷业、电子业、交通行业、4S店行业、润滑油商超等；在商超之后，我们又开始细分到产品，工业油、金属加工、特种润滑脂、表面处理等，如车用油部门我们柴机油是一个团队、汽机油是一个团队、零售商超是一个团队。在不断地细分当中，我们才能占有更多的市场份额，更多终端客户。

本刊记者：贵公司润滑油销售部门成立了6年，已经有一定经验的积淀，也发展到一定的规模，那公司有什么后续规划？

蔡总：其实，公司董事会在五年前已经做了一个五年、十年的长远规划，作为国外一线知名品牌的经销商来说，我们还是要强调立足本地。公司董事会希望在我们现有的平台上面，能够有一些新的业务来维系与客户之间的关系，比如说依靠品牌这个系统来增加客户的关注度；此外，公司董事会也希望我们能够有更多的创新，可以创造更多销售机会，这也是我们今天来经销商联盟会议交流的目的之一。

其实公司在这些方面也做了尝试，这种尝试的可能也走了一些弯路，但是任何东西都是需要在摸索中前进。公司董事会只是希望我们这些中层管理人员能够依托现在的平台，做一些新的尝试。其实公司在2012年开始也做了一些调整，目前虽然没有达到我的预期，但还是在向前发展。

本刊记者：相信贵公司在您们的带动下一定会发展得越来越好，同时也希望您们在经销商联盟获得你们想要的东西。最后，想向您们了解一下，您们通过这几年与商机苑的接触，对商机苑也有一定的认识，您对商机苑有什么看法和建议呢？

蔡总：我很早就开始跟商机苑接触了，最开始了解的是由商机苑主办的《中国工业润滑》杂志，对商机苑的最大的印象是：商机苑为客户的定位找的很准。

在润滑油行业中，正常来说应该有个润滑油行业协会，可以组织行业内企业制定一些行业标准与规则，而这些工作需要一个专业的第三方平台来完成。

我认为作为第三方平台为企业解决三个大问题就够了：第一，整合行业资源，商机苑可以发挥自身优势，将行业内资源整合起来，建立数据资料库，为行业内企业提供相关服务。第二，信息共享，我认为这个共享不一定是开润滑油班，可以共享一些行业内需要注意的动态，比如润滑油需要关注那些新兴行业的投入，新产品的研发等。第三个问题企业在发展过程中的自检，很多企业自身的问题企业也是知道的，但是大家顾于面子不愿意说出来，甚至是自己不会去觉察发现，需要一个专业的第三方去做诊断，找出企业自身存在的问题，能够提供落地的解决方案，真正的解决企业难题，而不是像现在社会上流行的成功学，打完鸡血，收了钱就ByeBye了。我认为这是商机苑未来应该要做的工作，公司的定位一定要找准。谢谢大家！