品牌经营的革命已经到来，从各个方面看，传统品牌正在受到冲击。成本节节上升，顾客忠诚一点点被侵蚀，零售商通过生产自己的品牌来进行竞争，商店品牌正在占据有利地位。一些观察家甚至推测“品牌将消失”。

   不，品牌不会消失！但是，品牌的含义和管理品牌的方法正在改变。品牌远远不是一种产品的名称。优胜品牌是精心设计的经营系统，这些系统从原材料的选择一直延伸到对顾客的最终服务。顾客购买的是总系统，而不只是产品。

当品牌变为经营系统时，品牌管理变得如此重要以至于不能只把它看做是市场营销部门的事情。它贯穿所有的职能和经营过程，要求在价值链的每一环节都有做出决策和采取行动。它是公司总体经营战略的中心。这就是为什么我们称之全面管理的原因。

全面品牌管理可以采取多种形式：

在有些情况下，品牌延伸到实际产品以外，还包括对品牌给予支持的基本设施。例如，像凌志或林肯这样的高档品牌，甚至还有像TCL这样的中档品牌，已经在信息系统方面进行了大量投资，这些信息系统支持顾客服务，并起到加强核心产品的作用。

在另外一些情况下，精心打造的家族品牌，如吉列或李维斯，囊括了许多相关产品，使得这些品牌的拥有者能够更有效地开展原材料革新、营销投资和交易促销。

还有一些情况下，整体零售系统就是品牌。例如，国美家电，产品的出售方式、售前售后服务方式等对于该公司营销形象的重要性就如同各产品本身一样重要。

无论具体形式如何，全面品牌管理有两个基本的必要条件。第一是在支持一个成功品牌所需投资的数量和种类上要有显的增加。仅仅增加广告预算是不够的。公司必须在一系列潜在能力上进行投资；理解消费者态度细微改变的专门研究方法，以较低成本提供优质零售服务的制造和后勤网络，使存货成本处于最佳水平的零售信息处理能力，以及加速产品创新和产品开发职能。

但是，全面品牌管理者必须牢记，这样的投资只是参与游戏的起码赌注。要成为赢家，还需要更大的投入。尤其是，公司必须关注三种关键的高杠杆活动。

1、          通过协调的品牌组合使协同效应最大化。通过融资大规模建立起新的生产能力，需要将投资分散到不同档次和渠道的众多品牌上，因此，全面品牌管理者关注的不是单个的品牌，而是协调的品牌组合。

例如，法国化妆品是制造商欧莱雅懂得，增加研发投资对于在新品牌环境中的竞争至关重要。因此，5年间，欧莱雅把它的研发预算增加了1倍。这一重大投资激发出一项关键的创新：公司的新型“抗皱化合物”———一种能够延缓皱纹产生和扩散的突破性皮肤护理技术。但是，欧莱雅之所以支付得起在研发上的这一巨大开支，是因为它能够把成本分摊到其具有不同价格水平和定位的品牌组合中的多个品牌身上。公司先以“兰蔻”品牌推出抗皱产品，然后扩展到“Vichy”系列，最后得用“Plenitude”进行大范围的分销。这是一项极为成功创新，但只靠一个品牌是不能完成这一创新的。

    “协调品牌组合”中的关键词是协调。把不相关的品牌随意凑在一起是毫无益处的。这样只会导致更高的企业管理成本，割裂经营过程和资源浪费。

并不是所有的品牌都能够为提高公司品牌组合的价值作出同等的贡献。品牌经营必须通过两个角度对现有的每一品牌进行评价：它与公司核心能力的适应程度以及它产生价值的潜力。如此评估以后，可以将品牌按照投资的优先顺序重新结合。

2、          通过创新强化品牌组合。正如欧莱雅的例子所显示的，创新比以往任何时候都重要。其他增长方式，诸如收购和边际扩张，已经不再像以前那样起作用了。花费在零售商或消费者身上的预算额变得越来越大。而且，消费者变得更复杂、更难以接近。仅仅大声吆喝不会再卖出什么东西。

起重要作用的创新也许不是经理们所期望的那种。它不是新品牌的创建，因为创建新品牌的成本越来越高。企业需要的是通过重新定位、品牌延伸和品牌转换，对现有品牌进行再创造。

3、          通过与顾客和交易的紧密联系保护品牌。顾客对可靠性和稳定性越来越看重，而这来自与那些能免理解他们的具体需要，并对他的需要做出反应的公司的一种持久的关系。但这要求对公司向其顾客提供的价值以及它提供的特定产品和服务进行广泛的再思考。

对许多品牌来说，最重要的顾客是交易商。为抵御商店品牌的增长品牌经理们必须找到为交易商创造价值的方法，而不仅仅是让出更多的毛利。例如，一家领先的润滑油品制造商已能够与一家连锁超市一起建立新的包装、进货和仓储系统，这些系统比商店品牌产品能向连锁超市提供更多毛利。有了这样相互连结的经营系统，这家制造商现在可以保护它的品牌特许权，并能与受规模交易驱动的零售商在双赢关系的基础上增加毛利。

当品牌经理们在整个经营系统范围内管理品牌组合、顾客细分市场和零售商时，他们的角色是跨职能性的和战略性的。的确，全面品牌管理经常涉及到通过新的伙伴关第、更好的跨职能联系的创新来以企业进行再设计。从这方面看，品牌经理们必须在价值链的每一环节上做出选择，而不仅仅是对市场营销和销售做出选择。

这种更具战略性的品牌理念意味着在推出、维持和发展品牌的过程中涉及的风险较高，但潜在收益也大。那些开创出新的品牌的公司将获得长期的回报，而那些不这样做的公司将会慢慢消失。

 

 

作者简介：柏威力昂企划公司，专业做润滑油行业的企划和市场营销策划，        曾卫良是该公司总经理，有多年的润滑油行业策划经验，他将通过《代理商—润滑油版》，分析其策划企业的案例，与大家一起分享其他企业成功的快乐。