文/李德

案例：Ａ企业沉沦炼狱

　　Ａ企业是家年设计生产能力25000吨的润滑油企业，该企业是起步于1999年的弱势品牌，没有广告、促销等营销推广措施。

　　今年年初的某天，企业老板张总打了一个电话来，话音听来有些急：“我正在准备写一份融资的报告，请你来帮我参谋一下市场板块应该怎么做才有说服力”，话毕，还加了一句“没钱什么都做不了啊！”

　　当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话“去年的销售额只有1000多万元”。我当时一听到这话，一连串感叹和问号就在脑中出现：一个投资2000多万，拥有近100名员工的企业，一年的销售额竟然只有1000多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着融资！可是Ａ企业产品上市第一年，不就完成了将近600万元的销售额吗？04年已经达到5000多万元了，这两年不到，销售业绩为何会急转直下那么多？

　　这些疑问，在我第二天和Ａ企业销售总监和市场部经理的交谈中，找到了答案。

　　问：有这一两年的竞争对手资料吗？

　　答：没有。　　

　　问：有关现时市场状况的分析、客户分析资料呢？

　　答：也没有。

　　问：代理商细分市场分析呢？

　　答：还是没有。

　　问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？

　　答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。

　　Ａ企业的销售总监，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：

　　去年因为油价升了，因为市场有新的机会，为了强占市场份额，加快资金周转，向地区总经销商强行促销，除了5％～10％的坎级返利之外，我们按10％的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货幸好没有出现。

　　他们当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫他们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到他们就问“很多企业都在06年死掉了，你们是不是换老板了？”

　　后来，张总又对他们说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，开拓市场！”就这样，发展一批基本上就死一批，擦不了屁股他们就拍屁股溜……在他们公司做销售经理，不但要会从市场找钱，还要能从广告公司找钱。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，市场总监还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，赊欠做宣传，问题是做了一部分没有兑现广告款，广告就停了，客户叫得要死，几年积累得客户关系，脸面为公司得举措一下子丢光了。

　　销售总监好像有发不完的牢骚，诉不完的苦。Ａ企业为什么只有1000万元的年销售额，张总为什么会急着融资，也逐渐由此而明！

　　A企业是无疑是在自己的不当经营手法中“自杀”的。

　　结合A企业及其类似的中小型企业案例，本人在此为它们简单总结了以下六种主要“自杀”病灶。

　　一、忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营销环节、关联利益人间的位置

　　这并不是说中小企业主们缺乏有关“没有调查，就没有发言权”，基于数字和事实分析说话的认识，相反的是，他们在很多时候对这些都非常的重视。如：在听取销售人员、经销商对某个区域市场的分析时。

　　当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候，却忘了自省：

　　·自己有好久没有去市场看看了？

　　·有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？

　　·为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？

　　·那些报告可信吗？

　　·看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决问题的对策吗？

　　 没有？！

正是因为这些原因，才使许多中小企业的市场决策及反应机制，相对大企业的官僚现象走向了另一端的悬崖，变得相当的缓慢，甚至会因为“拍脑袋”过多出现方向性的偏差。

　　二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力

　　翻开许多中小企业的营销策划或销售计划，我们都会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少的利润，完成多少销售额之类的东西非常清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？

　　其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广告、促销计划和需要多少的资金。而决定成败的细节呢？如：销售目标在月、季等更短时间，在经销商等区域市场的分解，没有；与此相对应的促销方案、产品方案和一些配合的具体推、拉措施，也没有；对竞争对手营销行为及其应变能力的分析、扬长避短的针对性措施，还是没有。

　　正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力，才导致许多中小企业在实际中出现：

　　·营销行为东摇西摆随意性大；

　　·一边是市场资源极为有限，另一边则是市场资源的使用实效受影响，浪费大；

　　·市场策划类似废纸，战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。

　　在A企业，也有一份专门应付融资的，预算达1个亿的品牌推广计划。厚厚的近三十页纸，尽是些在全国高端媒体，在本地市场和广东、江苏、成都等区域市场媒体，在电视、报纸、路牌、店面、分销点直（促）销等载体上投入多少的东西，而为什么要这样投、具体怎样投，要达到和可能会达到什么样的效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商、融资这件大事上尚且如此，那其平常的作为可想而知。

　　三、陷入了缺乏诚信的怪圈，营销链脆弱

　　你是很难去要求一个连生存都存在问题的企业，去讲诚信的。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数都非如此。

　　除了对员工、股东等的诚信外，细研A企业及其类似企业的案例，它们的诚信问题主要因为通路不畅、消费者不认账、销售收入少而出在渠道环节，我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈：

　　因为缺乏对消费市场、竞争状况的充分认识及分析，对产品力、销售预测自估过高，对消费阻力及市场支持评估不足，为吸引经销商等渠道成员加盟，尽快的将销售触角铺伸开去，或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺，货销出去了产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现，难题无法应付，迫于企业的短期生存压力变得急功近利、目光短浅，对渠道成员按当初协定所提出的退换货等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，这使自己的市场情况变得更趋恶劣，为继续生存就再以砸货和高承诺等手段，在自己的渠道成员中补充新鲜血液，便又在新的渠道成员中“被迫”或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。因此凡是对自己底下的经销商感觉到不满意，在经销商底下随意挖分销商来瓜分市场区域的行为特别引起经销商的反感，让他们感觉企业不讲诚信而导致分手的恶果。

　　四、销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的明文规定，全凭老板一句话和销售管理人员的灵活掌握

　　这对广大中小企业而言，更多的是体现在这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。

　　要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？

　　五、执行力差非常突出

　　中小企业执行力差的问题，存在下面的三个成因：

　　其一，在广告、促销等市场支持，在折扣点、返利等渠道激励性措施，在对营销人员销售费用、提成、奖金等方面的承诺上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题，使自己在心理上产生了阻碍，在有关政策的实施中“手软”，执行力变差。　　

　　其二，良好的执行力，即需要被执行的销售计划、营销策划、销售管理体系等等，具备被执行的可能（也就是可行性），也需要负责执行和督导执行部门的共同参与，还需要一套具体涉及执行、督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。　　

　　但在实际中，许多需执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高、成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节，就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。这使有关计划、政策的被动与主动执行情况，都变得糟糕起来。

　　其三，被销售管理人员尤其是中小企业主们的“灵光一闪”所害，灵活也成“双刃剑”。　

　　“计划没有变化快”这是没错的，但是正如前述，由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制，伴着销售管理人员尤其是企业主们的“灵光一闪”，一些“发热”的想法，便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就得以实施，使原定策略、计划、政策的执行发生偏差，乃至因此而搁浅。如A企业张总开排老经销商，发展新经销商的“饮鸩止渴”作为。

　　六、人力资源问题

　　这存在两种情况，一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才，却无法人尽其用。　　

　　回看A企业那个案例，其销售部总监、市场部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得到张总在建议执行、激励上的“赏识”，而对张总对公司失望，变得消极、得过且过。

　　但不论是上面何种原因，中小企业主们的当务之急，都应该是加强自己的学习能力，提高自己的识人、用人技巧和利于正确思维、正确做事的营销素养。如果一时半会难以做到的话，就不妨多借助一下“外脑”，以免自己的企业发生营销“自杀”。