有一首歌，在哪里唱大家都会伤心一场；有一首诗，在哪里吟，大家都会凄然伤神。

产品越做越多，赚钱的越来越少;

　　厂家要求越来越多，支持越来越少;

　　应收越来越多，现金流越来越少;

　　销量越做越大，利润率越做越小;

　　库存越来越大，地盘越来越小;

　　投入越来越大，效果越来越小。

　　一、进行代理商利润管理的必要性

　　随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，代理商的地盘被越划越小，厂家对代理商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少，销量、促销、推广、分销，每件工作都要做。

　　代理商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给代理商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾代理商的死活。即使是某些进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着代理商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用代理商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。

　　“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了代理商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得代理商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?

　　在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。

　　二、对于代理商利润管理的正确认识

　　管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到代理商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升代理商利润!于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类:一是对于代理商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助代理商冲货;二是屁股坐在代理商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮代理商向厂家讨价还价申请额度外资源。

　　要真正做好对代理商的利润管理，兼顾好厂家和代理商双方的利益，实现双赢，首先要对与代理商的利润管理有正确的认识:

　　第一:正确对待代理商的不同利润。

　　代理商的利润从来源途径大致分为两种:一种是和厂家合作中的正常利润;一种是在市场操作中的不正当利润。

　　正当利润是指代理商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括:淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、销售差价等;或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括:厂家的仓储补贴、运输补贴、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、广告支持等。

不正当利润是指代理商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括:截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。

　　作为厂家业务人员，帮助代理商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此从厂家业务员的角度来讲，所谓的代理商利润管理指的是两个方面内容:既要帮助代理商的合理利润实现增值;又要坚决制止和打击代理商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。

　　第二:代理商利润应该来源于市场而不是厂家

　　“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使代理商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”;可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和代理商一起把“助推器”当作车自己开走了，把“利斧”当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了代理商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

　　厂家的支持自然是要大力争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让代理商认识到:利润，是来源于市场，而不是来源于厂家;厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

　　作为厂家的一分子，帮助代理商进行利润管理，从堵住代理商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长;从帮助代理商正常利润的增值方面来讲，是为了提升代理商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助代理商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。

　　三、如何进行代理商的利润管理

　　从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助代理商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降;而且在按照厂家规定把代理商的不正当利润卡掉之后，代理商的利润下降几乎成为必然。而要想保持代理商的忠诚度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助代理商改善利润的办法就是降低运营费用。

　　作为一个厂家的业务人员帮助代理商降低运营费用的办法无外乎三条:

　　1、依靠强大的产品组合和渠道规划能力，提高代理商网络资源的利用率。

　　任何一个代理商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。代理商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助代理商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。

　　案例:代理商老陈操作国内某知名品牌W多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择另外一个知名品牌，现在有两个品牌待选:进口品牌A和国产小牌B。代理商考虑到品牌W虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择国产小牌B。可是当他咨询到W品牌的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚陈老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强;而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而进口品牌A和国产小牌B最大的不同就在于它们之间的渠道，进口品牌A主要走的是4S店等渠道，如果接品牌A的话，老陈就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且4S店渠道基本上都不是现金操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加;而国产小牌B和W品牌则基本上走相同的渠道，如果运作国产小牌B的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，进口品牌A所增加的那么一点利润根本就不经济。

　　老陈在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，国产小牌B迅速上量，给陈老板带来了丰厚的利润。

　　如果业务员在市场操作过程中能够做到指导代理商获取更加多的利润的话，代理商肯定对他特别忠诚，也特别信任，以后彼此间需要开始什么工作就很容易了。