文/蓝天

在代理商跟行业大众诉说自己的苦恼和大骂厂家的不是的时候，其实厂家也存在一种痛，就是代理商不好管理，难于管理。如果完全按照死原则进行管理，品牌没有硬到客户求你的时候，代理商说不定因为一点心里不高兴就不合作了，客户就丢失了，很可惜；如果关照过多的人情，企业老板又不高兴，毕竟关照了代理商，企业有可能需要付出一些利益。反正代理商不好管，厂家也难。

“管理好代理商”，这是一个口号，或者说一个愿望。从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这代理商管理问题而头疼。这代理商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀代理商往往被竞争对手挖走……
　　厂家之所以管不好代理商，问题主要是出在四个方面

　　一、对代理商的了解远远不够

　　世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对代理商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过代理商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解代理商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析代理商。或者说是想当然的来看待代理商。许多厂家的高层人员要么把代理商看成是简单且落后的个体户，要么把代理商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待代理商，其实，代理商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，代理商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如：

　　厂家希望代理商做专做精，进行专项的市场投入。而代理商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。

　　厂家希望代理商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而代理商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。

　　厂家希望代理商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而代理商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为销量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。

　　厂家希望代理商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而代理商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成代理商自己的利润了。

　　厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而代理商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。

　　厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而代理商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。

　　另外，厂家中接触代理商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与代理商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而代理商老板则是完全意义上的老板；厂家一线业务人员的受教育程度普遍比代理商老板要高出得多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比代理商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。

　　换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，代理商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。

　　二、只关注代理商的前台，基本不考虑代理商的后台

　　从厂家的高层，到厂家的一线业务人员，对代理商的关注点，基本上是集中在自己厂家产品的销售状况，由于延伸开的相关问题有：

　　代理商对本厂家产品的关注程度;

　　销售计划的进展情况;

　　本厂家市场费用的使用情况;

　　本厂家产品在渠道和终端的表现情况;

　　其他同类厂家是否在试图挖撬现有代理商;

　　本厂家产品在代理商处的库存和调货情况;

……

　　以上这些问题，我们称之为厂家与代理商之间的前台问题，其实，这些问题的利益出发点都是站在厂家的角度上，核心是为了厂家的利益最大化，而很少去考虑代理商自身的利益问题，或者说把代理商的利益问题单一化了，认为自己厂家的产品就是给代理商带来了利益，其实，代理商的利益一定是整体上的，是带有全局性的，而不仅仅只是通过经销某一个厂家的产品而带来的利益，作为一个代理商老板，他所要考虑的问题必然是全局的，整体性的，由内到外的，例如，代理商自身的发展问题，公司内部的人事管理问题，新厂家新产品新市场的开发问题，下线渠道和终端的管理问题，资金周转问题，经营和管理成本的控制问题，面对同行的竞争问题等等等等，这些都是与代理商的整体性利益有着密切的关系，这些问题，我们称之为代理商的后台问题，而这些代理商老板真正关心的后台问题，又有几个厂家的高层或是业务人员在关心?再者说了，即便是有所关系，可又能帮助代理商老板切实解决那些后台问题呢?

三、注重双方地位的争夺和利益的争端

　　厂商之间，表面上看是利益的共同体，追求共赢，其实，厂商之间更是利益的争夺关系，厂家在争取代理商对自己产品的侧重投入，争取占用更多代理商的进货资金和市场资源，而代理商也在不断想方设法让厂家掏出更多的市场费用和政策支持出来，厂家和代理商都是想方设法把经营成本和风险更多的转移到对方头上，这是一个大家其实没法回避的现实，可谁也不愿意把这些问题摆在桌面上来，也没有认真去考虑把问题摊开，从中找出双方利益的平衡点。而作为厂家，一方面想方设法要从代理商的口袋里掏出更多的钱出来，另一方面还要声称要代理商听话，便于管理，这代理商也不是傻瓜，要乖乖掏钱，还得乖乖听话?这怎么可能!

　　四、同质化的管理思路

　　绝大多数厂家对代理商的管理思维都是差不多的，管理思维一样，必然导致的行为都一样，这行为一样，导致大家对代理商的管理状况都差不多的，再优秀的管理方式和合作方式，一旦被广为复制和普遍运用之后，也就没啥价值了，许多厂家在产品创新，市场营销模式上一直有所创新，可是，在对待代理商，增进与代理商的合作问题上却鲜有创新之举，在现实中，我们稍加留意就不难发现，各厂家的业务人员其实做的事情都差不多，甚至见到代理商，讲出来的话都差不多的，这代理商还怎么可能管的好?

   发现问题就可以解决问题，如果连实质问题都没有发现是很难解决的。针对以上问题，我们可以通过多方位沟通，经常深入了解代理商的状态，多为他们考虑来解决。如统一公司当年为了解决窜货问题，特别组织了内部的代理商协调委员会，经常局部召开会议进行沟通，并且由当地做的最好最有号召力的代理商单位会长，让他本身从自己做起，将市场进行规范过管理，这是利用代理商进行代理商之间管理的很好的例证；另外还可以通过加强售后服务跟踪来加强与代理商的对话，让他们更加理解厂家的出发点，让他们与厂家的步调一致，这样的话大家在同一水平上沟通，互相得到认同的程度更加高。美孚每年组织代理商进行培训，并且为他们培训他们的业务精英，无非是将代理商的水平和理念协调到与厂家一致，等大家的观点同化后，就象一家人一样，不分彼此，很容易就可以协调在一起，仅仅需要一点点管理力度就可以全部规范起来了。

   其实代理商并不是很难管，他们也不会故意跟厂家找碴，只要给予他们一定的关怀，让他们溶入你的企业文化，一切的有效管理就顺其自然了。