首先，润滑油经销商群体的稳定性对于企业营销业绩的稳定和提升至关重要。向客户提供个性化和竞争对手不易模仿或难以超越的产品或服务，将使竞争同行很难破坏本企业与经销商的合作关系，也使经销商意识到改变将付出较大的转换成本。相对于低价竞争策略，个性化服务可以通过非价格竞争与客户加强合作关系，提供竞争对手难以提供的产品或服务，避免基于同质化的低层次价格竞争。
    在客户的管理上，润滑油企业要着眼于长远。要给予经销商基于本企业实施能力和最佳效果的物质奖励和激励，使其对合作、对公司信誉和品牌有更大的信心。奖励要保证公平，要鼓励脚踏实地、扎实做市场取得业绩的经销商，对通过窜货、价格等不当手段竞争、投机取巧的经销商，则要加以甄别，必要时还应给予惩戒，以净化和规范营销氛围。
    总经销商、大经销商并不一定是对企业贡献最大的营销渠道成员。销售是一个物流链的过程，产品从厂家库房转移到大经销商的库房，并没有实现真正意义上的销售。如果总经销商、大经销商不思进取、荒废大片市场但又把持不放，甚至欲挟持企业、大肆窜货、扰乱市场，企业就必须重新审视与其的关系，必要时进行渠道整合。这样做，即使短期内有可能出现市场销量的回落，也是必要的、值得的。企业可以对大客户进行再定位，重新划分其经营区域，砍掉其荒置区域并另行设立疏密有致的经销商。对大经销商的整合，要准确把握时机，有相应的重新发展二级经销商的准备，以努力争取在短时间内重新使整合区域内的销量回归正轨。这种整合如果得当，将会得到大多数经销商特别是中小经销商的理解和支持。
    企业必须拥有完善的营销人员管理制度，约束市场一线销售及服务人员的行为，并对营销人员进行素质培养，实行奖惩有力的激励机制来保证营销渠道的通畅。对于企业自己的一线营销人员，有时不宜完全根据销售量和销售额来直观地评价其业绩，还应辅以其他标准，例如，每周的客户走访次数、所负责经销店面的产品陈列水平、客户满意度、价格控制好坏，是否有工作日志，报表与信息反馈质量和及时程度等。同时，企业要对营销人员实行有进有出，引入竞争机制和公平合理的市场化用工制度，靠业绩与数字说话，鼓励和烘托竞争向上的朝气和锐气。
    对于要实现密集分销、掌控终端的企业，必须加强市场一线营销人员的力量，加大对终端的成本投入，集中力量进行市场推广与服务，将企业的营销基础建立在千万个一线经销网络上。
    窜货产生的原因有很多，但不合理的营销渠道政策是产生窜货的根源之一。如果过分注重销售量、市场占有率等指标，并将其作为考核、奖惩的主要或惟一依据，特别是不做细致的市场调查而盲目制定销售目标和任务，经销商或分公司就可能会因为被分配的任务压力过大而进行跨区销售。因此，解决窜货问题首先要求润滑油企业科学分析市场需求，摸清经销商的网络实力，结合企业自身和区域分公司的营销能力与定位，合理制定营销政策和销售任务，对经销商和业务量的奖励政策不能单纯以销量为标准。其次，企业制定的价格政策与促销措施等要协调一致、清晰明确，避免在价格管理上实行模糊政策、随意调整。第三，要建立行之有效的市场预测和监控机制，对经销商异动、市场销售反常等迹象及早觉察，及时防范。最为重要的是要加强营销渠道的管理和疏导，对发生窜货的经销商不管其销量有多大、业绩有多高，都应严格按规定处罚，不能因为这样那样的原因迁就退让。
    总之，润滑油企业面对市场营销的战略要因地制宜，根据不同的情况拟定不同的管理机制。