文/孔令辉

有很多业务员朋友常常苦恼，夹在公司和代理商之间很难工作。一方面，公司下达各项任务指标，要求完成:另一方面，代理商常常刁难，有时故意不完成任务，稍不满意，还要向领导告刁状。作为一线业务人员，笔者也曾经遇到这样的情况，在这方面有一些心得体会，希望能与各位同仁交流。

　　首先，作为公司一名业务人员，原则问题至关重要。“吃人家饭，帮人做事”这是天经地义的事情，作为公司的一名业务人员，就要维护公司的根本利益和做好自己的本职工作。无论与代理商关系有多铁，也要坚持这些原则，否则，一旦逾越雷池，肯定会受到公司的惩罚。有一位同事老李，负责A区域很长时间，与代理商王经理关系很好，在王经理的多次劝导并承诺不会对外宣传下，入暗股一起做生意。

　　合作初期，老李还能坚持原则，但是时间一长，老李为了自己的利益收入，开始违规操作，甚至允许代理商拖欠大额货款，致使王经理携款逃跑，给公司造成极大损失，老李最后被公司开除，并背上巨额债务。

　　其次，作为一名负责一片市场的业务人员，要能够灵活运用手中权利，在不背离原则的前提下，多为代理商争取一些公司力度支持。有人说，这种做法是讨好代理商。笔者以为，作为业务人员协助代理商开展工作，运做市场，不是空口套白狼，需要一些实际的东西支持，才能够更好的开展工作。

　　实际上能够想些促销方案，即使会给公司增加一些费用，但是对于市场的开发，有很大的作用。这样的业务人员，要比那些古板遵守公司制度的人要优秀的多。笔者所负责一个区域，一个代理商做多年也没有起量，原地踏步，究其原因，是手头没有大的终端客户（如当地的运输公司，车队等），小的下线客户还布稳定，经常更换，该区域代理商认为攻关大客户费用大，难度大，不太重视，也不愿投资。

　　如何才能使终端大客户运作有很好起色，笔者以为，关键是改变代理商对终端大客户不赚钱的错误认识。笔者开始与代理商进行交流，代理商坦言相告，终端大客户的运作费用很大，但是目前的销售利润很不理想，没人愿意干赔本买卖。无论笔者如何引导，代理商不为所动，宣称如果公司给费用，可以试着做做。笔者通过对终端大客户的调查发现，实际公司产品销售不错，由于产品单一，高利润产品很少，致使产品销售利润很低。

　　但是，公司规定一般不会为客户承担终端大客户费用，因为公司对终端大客户的运作也不太重视。笔者通过与公司领导多次交谈，希望公司能够给些支持，但是公司不敢开先例，担心费用会无度增加，而销量增长不大。笔者写出详细报告，并立下军令状，公司答应通过其他促销费用支持。

　　笔者通过直接协助代理商与终端大客户谈判，增加产品种类，设了一名专职售后服务人员，得到大客户的认可，月底销量翻了一倍，代理商这才认识到终端大客户的重要性，自己加强对终端大客户的投入，销量突飞猛进。公司也认识到终端大客户的重要性，开始加强对终端大客户渠道的开发和力度支持。

　　再次，作为公司与代理商之间的通讯员，要作好上通下达，使公司更好的认识代理商的状况，可以使宏观调控作的更好，也使代理商更好的了解公司的各项政策支持，以及公司的发展状况，不时增加信心和希望。公司为了能够很好的掌握代理商经营状况，常常需要业务员填写一些市场报表，但是，很多业务人员对这些调查文件，或者信息反馈不太重视，总是胡乱填写，还常常抱怨工作繁忙(可能有些公司制定的报表太多，太乱，致使业务人员无法判断文件是否重要)。

　　同时代理商可能对公司有些建议和看法，由于挨着业务员的面子，也不能给公司提出一些建议。长期以往，割断了公司与代理商之间的联系，致使公司制定的一些政策，与代理商的经销状况不相符，甚至矛盾。笔者以为，作为一名业务人员，现在的职责已经不在限于产品的销售，更重要的是加强公司与代理商之间的联系，协调厂商关系，共同发展。

　　再次，“公司发展我壮大”是代理商的愿望，随着代理商的发展壮大，代理商对于单纯利润的要求，慢慢减弱，而对于自身管理和精神方面的需求相对增加。公司发展的状态，很大程度上是由代理商队伍的状态体现出来。作为一名优秀的业务人员，如何能使公司和代理商都得到满足，关键是要能够学会对代理商队伍的规范化管理。

　　笔者以为，不同的企业发展状态，代理商的要求是不相同的，企业发展初期，更多的是追求利润最大化，这时的代理商所要求的也是利润的最大化。当企业发展到一定时期，随着相对完善的管理体系和企业文化的不断发展，跟随壮大的代理商对公司的要求也逐渐变化，开始渴求管理和文化的发展和提高。笔者所在企业是本行业的领军企业，公司管理体系和企业文化都得到相应发展，代理商队伍的规范化管理也被提高到日程上来，作为一起成长的代理商，对公司的要求也逐渐提高。

　　笔者曾经负责一个代理商刘经理，曾经是一个“穿着拖鞋开奔驰”的主，每每与笔者谈起，总是感到自己对公司的管理力不从心，辛苦一辈子，感到生活的很累。笔者通过了解发现，刘经理白手起家，现在身价百万，但是现在还得大小事操心，从发货到结帐，必须事事亲为。实际上，真正的症结在于刘经理的管理还处于夫妻店管理模式，要想提高管理，重点是加强进销存的管理。笔者对刘经理的管理提出一些建议:

　　1、进行微机化管理，提高内部管理。通过微机化管理，刘经理所销售的上百种产品的进销存管理得到提高，每天的销售情况都能一目了然，刘经理顿时感到压力轻了许多。

　　2、帮助刘经理培训业务员，特别是铺货人员的培训。笔者通过培训使刘经理的铺货人员铺货技巧大大提高。另外，笔者还对其他员工进行培训，增强这些人员的服务意识，以及礼仪培训，使刘经理的员工素质得到提高。

　　3、加强对市场渠道的细分，并根据不同渠道情况增强市场管理。笔者把所在区域市场进行细分，每个渠道安排刘经理员工专门负责，并制定相应的任务，进行考核。大大提高了员工的积极性，销售业绩一路攀升。

　　刘经理通过一系列改革，公司管理得到加强，公司面貌涣然一新，更重要的是刘经理通过这次改革尝到与笔者企业合作所带来的甜头，更加愿意与公司合作，能够与笔者更好的交流。

　　实际上，在市场操作中，业务员的工作难度要比笔者描述的困难的多，实际情况也复杂的多。但是，笔者以为，再复杂的市场环境，也需要我们业务人员怀着百倍的信心，千倍的执着，万倍的热情去开展工作。真的，或许你就是一名得到公司和代理商认同的优秀业务人员。