临近年底，一年的销售业绩已经定型，又是代理商企业该总结一年的时候了，企业或检讨，或庆功，业绩好的销售人员面临加薪或者提拔。年终考核既是对全年的工作业绩的总结和回顾，对于缺陷和不足的剖析和认识，也是对未来年度业绩提升的规划和展望。因此，要使得工作业绩能够在来年得到提升，年终考核是关键的一环。

什么样的员工属于业绩好或不好？如何去考评一位销售人员的“业绩”呢？对代理商企业来说，建立一套相对公平、科学、合理的评估模型去综合评估销售人员的能力及表现，解决公司评估与员工个人评估差异的问题，显得尤为重要和紧迫。

某润滑油代理商企业在进行年终考核的时候，不单只销售人员没有完成销售任务，其他部门的工作质量也不佳。这时候大家首先指责的是销售人员，说他们没有完成销售任务，引起了销售人员的不满，认为公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。结果年终考核成了一场破坏公司凝聚力的争吵。

该企业年终考核为什么会失败？原因何在？年终考核工作是一项复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，如考核标准的信度，也就是标准制定的不切实际，势必影响考核结果。润滑油代理商年终要想做好销售人员业绩考核，必须建立一套简单而有序的考核制度，具体要点有以下几项：

第一，明确考核的目的和宗旨、原则——“统一思想”。年终考核的目的不应该纯粹为了进行业绩排序，进行优胜劣汰，而是要通过考核挑选出优秀的销售人员，来培养各个岗位的领军人物，帮助比较落后的销售人员寻找业绩突破点。同时，一方面要与新《劳动合同法》匹配，确定续签合同的年限的依据，另一方面为业绩较差、归属感差的销售人员找出不胜任岗位的原因，对实在不能胜任岗位的销售人员进行调整，帮助他们找到更适合自己发展的出路。围绕这一宗旨，考核遵循的是公平合理，奖为主，罚为辅的原则。

第二，考核前的准备——“齐心协力”。首先，要明确考核分工，人力资源部是搭建平台，制定相关量表，组织和监督实施的角色，其他各职能部门配合来实施这项工作。然后，在各级职能部门进行考核前宣教，使全体职工都明确考核的目的和意义，以及考核实施的方法和具体步骤，各自在考核中所负的职责，以期在实施过程中得到更好的配合。最后，各职能部门汇总各自相关经营数据，指标完成情况，为考评提供客观的数据支持。　

第三，考核实施方法和步骤——兼顾公平。首先，确定不同部门、级别人员的考核方法和采用的工具。对销售部门采取全员竞聘的方法来进行年终的考核，采用KPI指标考核法和360°考核法相结合，KPI考核为主，360°考核为辅的方式。

公司对销售部门实行全员岗位竞聘。通过全员竞聘使每个销售人员更明确自己的岗位职责，根据其业绩结果和其他表现，来检验其素质和能力是否与其岗位相匹配，并对一年来的工作进行回顾和业绩总结，以及来年的工作规划和设想。

其次，对销售部门管理人员进行KPI指标的设定和权重设置、设定考核的标准，制作出不同部门的考核量表。例如，销售经理的考核指标为经济指标、然后用360°考核法对其管理指标监督指导各部门人员进行打分和评定。按规定的时间收回各部门考核量表，进行统计分析汇总出相应的考核结果。

第四，考核结果的运用——激励为上。根据各部门考核量表统计的结果，人力资源部经过计算和分析，对表现优异、业绩突出的销售人员进行奖励，与绩效结果较差的销售人员进行沟通，使其认识到自身的不足，协助其提升。

例如对于评定结果级别高的，三星级以上销售团队给予全年的星级补贴，除此之外还给予晋升和培训的机会，一般按照“业务员－－－储备经理—销售经理—职能部门管理岗位”的人才梯度和晋升通道，这样使得新进的业务员可以看到自己未来的方向，也让管理部门不断地有新鲜血液注入，形成与原有人员竞争的态势；对排位非常偏后的业务员进行相应的沟通和指导，对于一些表现极差的业务员会慎重考虑是否续签合同。