文/王成森

进入2016年后， “转型”两字在润滑油行业从上游和下游喊声不断。市场竞争越来越激烈，成本越来越透明，经销商蠢蠢欲动，厂家招商模式也是花样百出，传统的厂商经销模式似乎已无法让厂家和经销商都满足。任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、终端销售和服务工作。

现行主流的厂商合作模式集中体现为经销制，其实质是买卖关系下的简单协作行为。但这种模式在一定时期内确实链接并维系了厂家和商家的合作，形成了特定模式下的市场和商业运营体系，决定并推动了市场和商业的发展。但随着竞争环境的变化、市场渠道的变化、厂商资源的变化，传统的厂商合作模式必然面临变革。

加速厂商合作模式变革的三大驱动力：

驱动力一：竞争加剧

竞争的加剧，致使厂家和商家的经营环境、资源匹配都发生了质的变化，传统厂商合作模式的简单交易行为难以维系市场竞争下的厂商资源整合、利益分配需求，尽管厂商之间都以双赢来劝慰对方，但传统模式下简单的交易行为致使双方始终在“买卖利益”上纠葛，且竞争又成为这一矛盾的催化剂，厂商之间的合作从“同床异梦”走向了“冷战分居”。

可以想象，在润滑油行业残酷的竞争面前，厂家和商家的生存环境都变得相对恶劣，都不得已为生存而打小算盘，都开始在付出和收获的问题下更加计较，这种境况必然会有一种新的厂商合作模式出现，以适应基于新竞争环境下的厂商行为及利益分配。

驱动力二：消费变化

传统的厂商合作模式是在消费需求增长旺盛，消费者的消费需求单一，且消费个性特征不明显的前提下形成的，这种消费环境下，厂家和商家都不用过多关注消费者的需求变化，只是基于现实的消费需求，厂家完成生产后移交给商家，商家完成卖货就算完成了整个合作的过程。

现在，厂家继续闷头生产已经明显不能适应市场的发展，而商家也无法以简单销售厂家提供的产品赚差价而生存。厂商都面临一个新课题，且为这个课题承担责任并付出不懈的努力。而这个课题的责任承担和代价付出就必然以新的厂商合作模式来匹配。

驱动力三：渠道变革

渠道是产品流通的主要管道，渠道决定了产品流转的路径、速度、周期，也决定了产品的流转成本，同时，渠道也成为产品市场竞争的主要手段，有了渠道就具备了同台竞争的资格，而控制了渠道就控制了市场竞争的主动权，不仅渠道本身是厂商各自的宝贵资源，而且渠道的结构和设置也成为厂商资源整合的主要对象。

这种情况下，厂家对渠道资源深挖并以期掌控，出现厂家的渠道“扁平化言论”，商家也对渠道掌控，并以掌控渠道作为要挟厂家的主要手段，因此，厂商之间的渠道之争和渠道自身的变革也是颠覆传统厂商合作模式的必然。

有人说壳牌、美孚、长城、昆仑都安于现状，我们有必要去调整厂商合作模式吗？不改变目前的合作模式，仍可以生存，只是生存的成本更高了，合作的稳固性更差了。我们不妨来看一下家电和快消品行业的几个厂商合作模式的创新故事。

模式一：格力模式

家电行业在长期以来，厂商也是经销制合作模式。格力电器颠覆了这种传统的合作模式，格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。 这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

模式二：洋河模式

白酒行业里也基本都是经销模式占主流，洋河白酒采用了“1+1”模式打破和经常竞争格局。厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。洋河通过“1+1”厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益，洋河和经销商追求的是一种战略上同盟关系。厂商协同模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。　

模式三：伊利模式

伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了实质意义上的配送商。随着伊利主推配送体制的首创，在蒙牛、华义跟随的配送分销制新模式在快销品行业逐渐推广起来。

没有任何行业的厂商合作模式是一成不变的，在市场竞争环境发生变化时，结合公司的现有资源整合一套更能适应市场发展的合作模式，实现厂商共赢。

在润滑油行业，已经有个别品牌迈出了厂商合作新模式的步伐，并实现了快速发展。路伊斯润滑油，是近几年新崛起的润滑油品牌，路伊斯在创立之初就颠覆了传统的厂商合作模式，是一位润滑油行业的优秀职业经理人和代理商股权合作的品牌，现在正有越来越多的润滑油规模代理商陆续加入到路伊斯的股东团队中。代理商成了厂家的主人，他们有了一个特殊的身份“股东代理商”，从根基上解决了厂商矛盾，成为真正的厂商一体化。路伊斯用全新的股权合作模式，迅速筹人、筹智、筹钱、并快速筹市场，短时间内已成为润滑油新锐品牌中的佼佼者。

在未来的市场发展过程中，还会出现更多的厂商合作模式。但有一点是不能颠覆的，产业链肯定是要有角色分工的，这样才能价值最大化，否则都是昙花一现的模式。