文/张泉立

日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月20号了，离国庆节只有不到10天的时间了，山东H润滑油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，越来越短的时间！进展缓慢的市场开发进度！今年的国庆节都要来临了，冬季油品的市场能够挺进的基本上开拓完毕，还在空白的估计在最近的时间内很难有合作的可能了，因为冬季的旺季来临的时候，该选择品牌的代理商早就名花有主了。五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！

做过小包装油行业的人都知道，秋冬季业务量差不多占了全年销售的四成以上，主要是加上季节用品防冻液的销售量。一般来说，在这个国庆节前这个时间段内，许多代理商在两三个月前开始选择品牌厂家，8月末左右正式确定合作关系，9月全面进货，可现在离国庆节已经不到10天的时间了，方经理从H润滑油杭州代理商赵老板那里转来的订单还不到五万，整个片区总体定货量还不到二十万，这与当初预计的一百万销量差的也太大了，眼眼看着这日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢代理商转季的订单，方经理能不头疼吗？

按照操作步骤，这个时候就是代理商大量备货的关键时期了，厂家也会出台相关的备货奖励政策，促使代理商加大备货量，代理商这时应尽最大限度吃货，然后再把货转压到渠道上，压满各个分销商及二批商的仓库，逼使着各分销商及二批商想方设法去开拓转季销售渠道，与此同时，厂家将进行线上媒体的集中投放，保持一定密度的轰炸，轰击市场，产生品牌影响力和终端拉力，厂家与代理商合力冲击销量。特别是H公司的润滑油产品在杭州市场还处于市场的推广期，更需要开拓更多的代理商来实现与消费者的初次接触，H公司为了尽量刺激通路，今年H公司已经达到了史无前例的一百送六的标准（就是每进一百箱的货，额外赠送同类产品六箱），同时，也没有吝啬广告费，除去中央台电视台的高密度广告投放外，单独在浙江卫视又投了十多万，但是，作为H润滑油杭州区域的总代理商赵老板，却总共筹措了不到四十万的资金来备货，满打满算才两卡车，怎么可能完成整个区域冬季的备货任务，完不成备货任务，又怎么能完成销售任务，方经理不止一次的催促赵老板增加备货量，可赵老板总是手一摊：“没钱啊，银行现在又贷不出来款，同行拆借也很困难啊”。由于仅仅压了四十万的货，赵老板也没有多大的库存压力，下线客户就更没有压力了。赵老板的确也没多少钱，润滑油的利润薄，行情变化大，稍不注意就会掉进去，赵老板做生意一贯小心谨慎，这些年虽说安全第一，但没赚到什么大钱，按照赵老板自己的意思就是只要比上班强就行了。按说这样的资金实力弱且与公司配合意识差的代理商，早就该与H公司解除合同了呀，但是，在一年前，H牌润滑油刚打入杭州市场，基本就没有什么品牌知名度，当时H公司也没多少钱，还没开始在中央台打广告，加之杭州区域市场历史上就对山东润滑油有偏见，从代理商到终端到消费者，接受度都很低，甚至有排斥，H公司的市场开发代表在杭州待了两个月都没找到代理商，后来一次偶然的机会，做其他品牌润滑油的代理商赵老板表示有点兴趣，说考虑尝试着做做吧，H公司的市场开发代表象看到救命稻草般的紧紧抓住不放，几经接触沟通，赵老板逐渐明确代理意愿，但提出个条件，代理合同要一签五年，不管以后怎么样，五年之内，杭州区域的总代理权不能给第二家，并且包括H公司的后续产品，也不能由H公司来进行直销，当然，赵老板也保证当年不少于100万的销量，并保证以每年20%以上的销量递增率，基于H公司当时在杭州市场出于完全一片空白的状况，这条款虽然苛刻点，但当时看来已经不错了，很快，公司总部同意，白纸黑字，一口气签了五年的合作合同，没想到的是，实际上的市场状况发展都超过了赵老板和H公司的想象，润滑油在杭州的市场异乎寻常的扩大起来，到2007年，杭州区域润滑油的市场容量已经达到了两个亿的总销售额，可由于这两年赵老板的实力并没有多少提升，虽说对H润滑油的资金及运作上有所侧重，每年也能做个一两百万的销量，但与两亿的市场容量比起来差多了，赵老板的全部流动资金也就七十来万，即便是全部放在H润滑油的运作上也不够，更何况赵老板还有别的项目要经营呢。

眼见着润滑油市场迅速膨胀，赵老板这边却不温不火，H公司杭州区域的历任经理心里那个急啊，逼着赵老板增加铺市面，尽快开拓下线客户，增加备货，确保终端的供货正常，可赵老板手一摊，我没钱啊，要不你们厂家给我放点帐，放我个三百万的帐，我保证把杭州市场给做起来，可H是严格执行先款后货，想放帐？没门！那赵老板又说了，那没办法，这市场这么慢慢做也挺好呀，包装油是长线嘛，那么着急干什么？H公司的历任经理们一听这话更上火，可也没办法，谁叫以前的公司代表与赵老板签了长达五年的超级代理合同呢，现在赵老板可是严格按照合同办事，每年的递增率绝对在30%以上，虽说现在杭州区域每年做一百多万的润滑油很轻松，但要是由赵老板这么做下去，合同期满的时候，杭州润滑油市场也就没有H多少份额了，给那些包装油列强们瓜分的差不多了，尽管H润滑油是第一个进入杭州市场的，但现在的市场表现却是最差的。要是按照方经理的意思，干脆找个理由把赵老板踢出去重新找代理商，反正现在手头也有个几个大的润滑油代理商一直对H润滑油很有意向，但被赵老板这个占着茅坑不拉屎的家伙给挡住了，并且按照合同规定，H的其他后续产品也得交赵老板销售，没办法，有合同呢，要是来硬的，单方面中断合作关系，可这公司的商业信誉也就算是完了，以后谁还敢和单方面撕毁合同厂家的做生意啊，困难重重，怎是一个难字了得。

无独有偶，H公司在沈阳的代理商张老板最近也与H公司的驻地分公司也闹的有点紧张，原因很简单，H润滑油当时在沈阳市场是靠做关系团购做起来的，张老板的成功也就是靠手里掌握着一张遍及沈阳的关系团购客户资源，每年H润滑油的销量有八成都是靠关系团购出货的，就这么做了几年，却也风平浪进，业务稳中有升，H公司的驻地机构也落个舒服，反正每年就这样稳步发展，在非旺季的时候，维护维护二批市场和终端店的价格体系，价格不能乱，免得到旺季的时候影响关系团购市场的操作，但从去年开始，沈阳的市场结构发生了变化，外资的内资的大品牌纷纷在沈阳落足，越来越多的消费者开始选择去购买有一定知名度而且价格不是很高的打品牌，在小包装油的销售方面对传统的终端零售店冲击很大，更重要的是，这些大品牌也开始抢那些关系团购业务，H公司的新任经理敏锐的感觉到市场不能再照以前的样子做下去了，必须迅速转变思路，杀进各个二批商市场，一方面是迎合消费者的消费新习惯，另一方面从建立新关系的角度来堵住团购的新动向，以免定单外流。而张老板却不这么认为，张老板认为关系团购生意就是依靠客情关系在做，这些新来的大品牌在当地又没有多少客情关系的，不可能做好关系团购生意的，所以张老板三番五次的拒绝了H公司要求他尽快开拓多家二批商的要求，由此导致厂商双方的矛盾日益增大，厂家气的是现在市场环境已经变了，张老板还抱着这个死脑筋，这以后的生意还怎么做的下去，随着企事业单位采购的日益透明化，原来那种暗箱操作性的交易方式做不长久的，与其等到生意没得做再想办法为什么不早做准备，未雨绸缪呢，诚然，现在H品牌润滑油的确不是沈阳市场的主流润滑油产品，可这需要我们进行大力的广告推广宣传吗？厂家最重要是的是市场，是培养消费者，前期把市场工作放在关系团购上也是利用关系团购这个平台来推广润滑油，而不是仅仅为了那么点销量，现在有了二批商这些更加好的推广平台，当然要好好利用了。可张老板这个死脑筋就是转不开，非要坚持原来的政策不放手，还是维持那点点关系团购的销售量，就是不想下苦功下线客户身上。由于有合同在先，H的驻地分公司也只能是干着急。

      大家不难看出，杭州的赵老板是因为没钱，沈阳的张老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼里就成为了不受欢迎的代理商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个代理商给甩了。
   厂家之所以找代理商，前提条件是看中了代理商的软硬件资源，硬件就是代理商手的钱，仓库，人员，车辆，分销覆盖网络，市场服务服务能力。软件就是代理商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的代理商，这两点缺一不可，再简单点说就是四肢发达头脑简单的代理商，这是最好了，甚至可以说是极品代理商啊。按说厂家当初挑选代理商的时候也是按照这两点来的，但事事难全如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约代理商合作不佳，互相埋怨互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么，原因出在那里呢？为什么厂家和当初找代理商的时候就没察觉出来代理商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类：

一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大代理商没有兴趣，只有找些小代理商做，后来待厂家的规模做大了，对代理商的资金实力要求高了，但某些小代理商的资金实力已经不能满足厂家的基本要求了。

二是厂家的代理商开发人员为完成代理商的开发任务，虚报代理商资料，放大代理商的实力，促使厂家同意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现代理商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。

三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而代理商却由于种种原因停顿在原有水平，导致代理商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。

四是代理商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。

上述几条是代理商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，代理商的实力与能力只是一个方面，还有一个重要方面是代理商的软件，就是是否有科学的未来发展意识，因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问题上都是在不断的学习提升和进取，如果代理商的思想还停留在满足对现有状况现有局面的层次上，必然就对厂家不断推出的新战略和战术就较难理解，思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但导致了行动，还导致了与厂家对问题理解的不同。具体的又体现在以下几个方面：

一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规模优势，要求代理商降低单品利润而放大销量，而代理商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收益，利润第一，销量第二。也不乏有代理商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。

二是，厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销售的市场销售网络。代理商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而淡化自己的作为中间纽带的作用，有意无意的抗拒厂家安排的市场活动。

三是代理商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步速度要比代理商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而是思想观念上的差距，思想导致了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重发挥群体智慧，一方却是代理商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学习。

第四点，厂家的是市场动作的设计者，代理商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在理解上出现不一致，代理商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。

在代理商出现了在实力或是思想上差距后，厂家不可能长期与这些代理商耗下去的，毕竟竞争对手每天都在进取，市场每天都在发生变化，为了尽可能的减少这些不合格代理商所带来的拖累，厂家都会想方设法提前接触合同，甚至会策划安排陷阱，诱使代理商钻进去，从而获得足够的理由来提前解除合同，再着，现在的厂家在与代理商签经销合同时，基本都会注意三点问题，一是代理权限区域尽可能的小，以前动辄出现的全国总代理，全省总代理现在是越来越少见了。二是代理时间一般也就一年左右，二年以上的合同都极其少见了。三是厂家会在合同中预设地雷，特别是在冲货，递增率，保证金等方面做些手脚，在正常合作的时候都没事，一旦代理商不在受厂家器重和欢迎了，即刻启动这些预设的地雷，在很短的时间内就合理合法的解决与代理商的合同。

总体上而言，相对厂家来说，代理商或是实力能力不够，或是在理解方面以及思维方式上有差距，但短期内却又解除不了合作关系的代理商，都成为厂家眼中最不受欢迎的代理商。各位代理商朋友需要注意的是，一方面要跟紧厂家的动作步伐，不断的学习与提升自己，经常检核自己与厂家有没硬件对接或是软件对接上的差距，发现问题及时调整，尚未为晚已。二是在对下线渠道的掌控方面要做得彻底，下线渠道是代理商赖以生存的根本，一旦被厂家摸透架空，那自己好不容易获得代理权也就具备了随时被厂家收回的可能了。